Analistas do Gartner criaram um novo modelo para administrar a terceirização. O método analisa o estilo e o perfil da empresa e recomenda mecanismos de governança adequados a esse estilo. A partir desse modelo, líderes de TI e gerentes de compras poderão estabelecer o estilo dominante em suas empresas e, então, construir práticas mais eficazes de governança para a terceirização.Por Cassio Dreyfuss e Lorrie Scardino - 17/05/2007 16:36
Descobertas-chave
- Duas variáveis definem o estilo de governança de contratos dominante em uma empresa: internamente, o padrão de relacionamentos, e externamente, a capacidade de responder às mudanças no ambiente corporativo.
- Essas variáveis podem ser traçadas sobre dois eixos para mostrar os quatro principais tipos de estilo de governança, cada um dos quais possuindo características únicas para a tomada de decisões e tendendo a favorecer um único ambiente de serviços.
- Nenhum estilo de governança de terceiros é necessariamente melhor que os outros. Cada um é apropriado para um tipo de empresa. Práticas de governança da terceirização que entram em conflito com o estilo da empresa são ineficientes e ineficazes.
- As relações entre uma empresa e seus prestadores de serviços variam conforme o estilo da empresa. Aplicar o estilo apropriado de governança de terceiros trará melhores resultados para o negócio.
Recomendações
- Avalie o perfil de sua empresa, com ampla participação de atores envolvidos e tomadores de decisões.
- Identifique qual estilo funciona melhor em sua empresa, e construa um quadro estrutural para a governança da terceirização que incorpore esse perfil.
- Compreenda as típicas demandas de serviços daquele estilo.
- Estabeleça um framework para a gestão da terceirização que beneficie o perfil da corporação e as demandas por serviços.
Análise
1. Duas Variáveis Caracterizam os Estilos de Governança
Um modelo de governança é um organismo que lida com pessoas e com o modo como elas trabalham juntas e tomam decisões. Características da empresa como princípios, cultura, estilo de liderança e perfil de risco determinam qual será o estilo de governança predominante. Dois exemplos simples: uma organização empresarial propensa a assumir riscos implementará um framework de governança no qual existe grande liberdade para decisões descentralizadas. Já uma empresa que tenha aversão a riscos adotará um modelo no qual as decisões seguirão procedimentos de análise e aprovação.
Os estilos de governança, particularmente em um ambiente de múltiplos contratos de terceirização, norteiam as decisões sobre o ciclo de vida dos serviços internos e externos de TI. Cada estilo de governança usa diferentes mecanismos de tomada de decisão e costuma ter diferentes requisitos e expectativas a respeito dos serviços. Duas variáveis são especialmente relevantes para caracterizar o estilo de governança predominante de uma empresa:
- O padrão de relacionamentos, que caracteriza o modo como as pessoas trabalham (e decidem) juntas, definindo papéis, responsabilidades, freqüência, mídias, conteúdos e assim por diante.
- A resposta às mudanças no ambiente corporativo, que caracteriza a pressão sob a qual as decisões devem ser tomadas e executadas, definindo a velocidade com a qual a empresa deve reagir às mudanças no ambiente corporativo.
As duas variáveis fornecem um quadro estrutural para os estilos de governança com quatro quadrantes (veja a Figura 1).
Padrão de relacionamento
- Uma empresa autônoma possui poucos padrões de relacionamento horizontais entre usuários corporativos. As decisões tendem a ser tomadas mais individualmente do que por grupos. Cada unidade corporativa procura defender seus próprios interesses, e o direito de tomar decisões é geralmente atribuído a cada papel individualmente. Uma conseqüência é que as empresas autônomas tendem a operar unicamente no setor de serviços.
- Uma empresa sinérgica possui uma rede de padrões de relacionamento horizontais. As decisões tendem a ser partilhadas. Há muitos participantes interessados, e as decisões tendem a usar métodos coletivos, tais como workflow e comitês. Uma conseqüência é que a sinergia abre a porta para oportunidades de serviços compartilhados, fornecidos interna ou externamente.
Resposta às mudanças
- Em um ambiente deliberativo, as mudanças são mais lentas e mais previsíveis, o que permite que as empresas estabeleçam planos estáveis. Uma conseqüência é que, nesse ambiente, a demanda por serviços pode ser prevista, levando ao planejamento eficaz de serviços conjuntos entre a empresa e os prestadores, com conseqüências positivas para ambos os lados ? um componente chave da estratégia de terceirização.
- Em um ambiente adaptativo, as mudanças acontecem de forma rápida e costumam ser imprevistas. Isso exige respostas de improviso por parte das empresas. A empresa costuma tomar decisões com o que há de informação disponível no momento. Uma conseqüência é que os provedores de serviços se posicionam como receptores de diretrizes, ao invés de fazerem parte da solução.
2. Os quatro estilos de governança de terceirização
O quadro estrutural da Figura 1 mostra quatro estilos básicos de governança, com base nas variáveis de estilos de relacionamentos e resposta às mudanças.
- Independência Controlada: Alta autonomia em um ambiente deliberativo. Cada unidade corporativa estabelece sua própria estratégia de terceirização, mas deve cumprir diretrizes corporativas.
- Ação Oportunista: Alta autonomia em um ambiente adaptativo. A necessidade de respostas imediatas às ameaças ou a oportunidades frustra os esforços para a adoção de planos de longo alcance. Tentativas de desenvolver serviços partilhados não são seriamente consideradas.
- Consenso Estruturado: Alta sinergia em um ambiente deliberativo. As diferentes unidades corporativas criam e mantêm uma estratégia de terceirização em constante evolução, implementada através de planos partilhados. A comunicação de planos e diretrizes é fundamental.
- Colaboração Dinâmica: Alta sinergia em um ambiente adaptativo. As áreas corporativas estabelecem padrões de relacionamentos elaborados que podem ser usados para tomada de decisões rápidas. Sinergia e rápida resposta ao ambiente são os objetivos.
Nenhum estilo de governança é necessariamente melhor do que os outros. Cada um é apropriado para um perfil de organização. E nenhum estilo de governança é absoluto. Em cada empresa um desses estilos será predominante sobre os outros. Os gestores do outsourcing precisam estar aptos a identificar qual é o estilo mais apropriado e, a partir daí, criar um modelo de governança da terceirização alinhado com a empresa.
3. Analogias demonstram os quatro estilos de governança
Cada estilo de governança expressa um comportamento coletivo, resultado do modo como indivíduos e grupos agem em relação a suas responsabilidades e escolhas. As analogias abaixo caracterizam cada estilo e ajudam a estabelecer as diferenças entre eles:
- Independência Controlada: É o ambiente da lei, da ordem e da boa cidadania. Cada um cuida de sua vida individual, paga seus impostos e respeita os agentes regulatórios que asseguram que as coisas funcionem bem para a comunidade como um todo. Há uma grande afinidade com a comunidade.
- Ação Oportunista: Nesse ambiente, a regra é a sobrevivência dos mais fortes. O sucesso depende de encontrar uma oportunidade e aproveitá-la, mas a definição do que constitui o sucesso muda com freqüência. As iniciativas individuais são a norma, e as regulamentações são mantidas ao mínimo, para permitir liberdade de ação. Não há nenhuma grande afinidade com a comunidade.
- Consenso Estruturado: É similar ao ambiente encontrado em comunidades novas. As unidades familiares estão intimamente associadas, e há vários mecanismos de relação (governo municipal, igreja ou escola) para estabelecer prioridades que sejam melhores para a coletividade. Cada ator conhece seu papel na construção da sociedade e participa ativamente do processo.
- Colaboração Dinâmica: Esse é o ambiente de uma equipe esportiva. Os princípios e regras básicos são estabelecidos antes do jogo iniciar. Quando o jogo está em andamento, não há tempo para pensar no que pode ou não ser feito. Cada um desempenha um papel específico, mas o sucesso é definido em termos coletivos e depende de uma interação intensa e precisa entre todos.
Nada é tão simples no mundo dos negócios. Na vida real, as empresas podem apresentar estilos variados em diferentes áreas. Não é difícil imaginar um departamento de marketing que atue em colaboração dinâmica, enquanto a contabilidade conviva com base no consenso estruturado. Não obstante, uma empresa apresentará um estilo predominante de governança da terceirização que seja em geral típico para sua indústria. Há uma grande correlação de modelos de terceirização entre empresas de uma mesma indústria. Observe a comparação por outro ângulo:
- A Independência Controlada é como um serviço de utilidade pública. O cenário corporativo muda lentamente. As estratégias miram os resultados de longo prazo. Os requisitos para serviços de cada unidade corporativa são muito específicos e típicos do setor, e são bem compreendidos em todas as áreas da empresa.
- A Ação Oportunista é como um varejista. O cenário corporativo muda rapidamente. A empresa não tem nenhum controle sobre os fatores que causam mudanças de mercado, mas deve responder rapidamente a eles. Os requisitos para serviços enfatizam a vantagem competitiva e a resposta rápida.
- A Consenso Estruturado é como uma construtora. Os empreendimentos evoluem lentamente, assim como as tecnologias específicas usadas na indústria. O sucesso depende da integração sem complicações e da coordenação pontual de esforços entre as várias unidades corporativas.
- A Colaboração Dinâmica é como um fabricante de um produto novo. O sucesso depende da escolha e da exploração de uma oportunidade. Compras, produção, marketing e vendas devem adaptar-se rapidamente, de forma integrada, aos novos produtos. Os requisitos para serviços devem combinar integração e agilidade.
4. Estilos de governança de terceirização e as relações com prestadores de serviços
As relações entre empresas e prestadores de serviços variam de acordo com os estilos de governança de terceirização. Cada empresa possui diferentes tipos de demanda, mas a expectativa de que o serviço seja bem cumprido está presente nos quatro estilos. Espera-se que os provedores de serviços envolvidos com a empresa compreendam a demanda e reajam de um modo a se adaptarem ao estilo da empresa.
- Independência Controlada: Os serviços devem ser eficientes e eficazes para cada unidade corporativa que os utilize. Economias de escala em detrimento do desempenho para a unidade corporativa não são toleradas. Serviços compartilhados e combinação de recursos são possíveis, mas não sem a aceitação particular de cada unidade corporativa ou sem a validação contínua dos benefícios gerados para indivíduos daquela área.
- Ação Oportunista: A característica-chave é a customização dos serviços. Espera-se uma resposta rápida à demanda inicial ou às mudanças subseqüentes dos requisitos, e qualquer coisa menos ágil não será tolerada. Isso leva à uma carteira de serviços e provedores que geram apenas oportunidades eventuais de sinergia.
- Consenso Estruturado: A evolução dos serviços segue um plano cuidadosamente estabelecido, com base na estratégia de terceirização integrada e na arquitetura de serviços. A arquitetura, os padrões e a infra-estrutura são partilhadas. Um alto grau de sinergia é obtido através do design.
- Colaboração Dinâmica: O duplo requisito de agilidade e colaboração enfatiza a flexibilidade. A modularidade dos serviços e a adaptabilidade dos processos são respostas táticas às demandas integradas e em evolução nesse ambiente. Dados os requisitos de agilidade, a sinergia não pode ser imposta, mas um programa organizacional voltado para a sinergia pode ser eficaz por causa das iniciativas de colaboração.
Os provedores de serviços também têm um estilo dominante que poderá ou não ser o mesmo o estilo de seu cliente. Uma empresa madura fará um esforço para verificar o estilo do provedor durante o processo de avaliação e seleção, fazendo disso um importante critério de avaliação. Uma vez que o provedor de serviços tenha sido selecionado, quaisquer que sejam os estilos em cada unidade interna, na fase subseqüente ? desenvolvimento da transação ? o provedor de serviços e o cliente farão um esforço específico e formal para casar seus respectivos estilos ao elaborarem o quadro estrutural de governança para aquela transação.
5. Conclusão
Uma empresa não é igual em todas as suas unidades e departamentos. E também varia ao longo do tempo. Uma empresa madura identificará seu próprio estilo dominante e o usará como diretriz para construir seu quadro estrutural de governança da terceirização. O estilo dominante será o estilo corporativo, no caso dos ambientes de Consenso Estruturado ou de Colaboração Dinâmica. No caso dos ambientes de Independência Controlada e de Ação Oportunista, o estilo dominante será o estilo da unidade corporativa específica. Como qualquer característica organizacional, o estilo de governança é um ” fator soft.” Se não for devidamente trabalhado, não se evitará que os serviços sejam entregues. Porém, se devidamente reconhecido e enfrentado, ele alavancará os princípios e a cultura da empresa na condução dos serviços, com efeitos concretos e positivos sobre o alinhamento dos resultados dos serviços para com os objetivos corporativos.
Data da publicação: 3 de maio de 2007
